本书是一本实用的工具书。作者本身讲过十几年领导力的课程，对理论知识非常熟悉。同时又有创业管理实践的经验，内容贴合工作场景，所以看起来比较有体感。

领导力是可以习得的

作者对比了中西方的文化差异：西方文化重逻辑思维，管理等同于一套工具，可以标准化，大部分人都可以做到；中华文化重抽象思维，先贤至圣雄踞思维之巅，运筹帷幄光芒万丈，管理跟普通大众关系不大。

这样的文化让很多人有了错误的认知，比如常见的觉得性格内向、不善于人际关系等，当不了管理者。猎豹移动首席执行官傅盛在书中序言里发出的呐喊——「王侯将相，宁有种乎！」是对这种观念的真实感受。我们完全可以通过自己的刻意练习，获得很多看起来传奇的能力。结合我自己的经历来看，比如思考、表达、演讲、写作，确实也都有非常明显的提升。

管理者不用纠结自身是否适合做管理，而是需要把更多的精力放到「怎么把事情做好、做对」上。因为管理最终只看结果，精力放到自身是否适合，就是没有意识到：团队的结果产出不直接来源于自己。

管理者最重要的资源是时间

时间不够用，可能是新晋管理者最直接的感受。那管理者该怎么跳出这个困境呢？

首先是明确时间都花在哪了。自己做时间记录：早上来规划今天需要完成的事情，预估时间；晚上下班看进度，对比差异；月度复盘就能知道时间都消耗在什么地方了。

知道了时间去哪了，但是哪些时间应该花，哪些时间不应该花？

管理者的三大角色：执行——使命必达、管理——面面俱到、领导——营造氛围。对于一线的 TL 来讲，绝大部分都是管理者，需要面面俱到。对于紧急重要的事情，如果没有人顶上去，那就需要自己上；对于重要不紧急的事情，需要通过营造让员工想去拿到结果的氛围。

管理者的时间要花在思考上，用在规划上，发现本质问题上，再通过培养员工去解决具体的问题。

可以将日常工作打上标签：是否在计划、组织、指挥、协调、控制这些职责范围内。

管人理事的人话版：用目标管人，而不是人管人

团队是球队，目标就是赢球。团队是否有赢的意识，也就是常说的目标导向、结果导向。

团队管理的基础是信任

沟通视窗四象限。管理者扩大公开象限就能提升自己的影响力，营造真诚的环境，建立信任。主要方式是自我揭示、恳求反馈。这种信任是情感上的信任。

此外在工作中，还需要做到三点：

  • 信息公开透明
  • 言行一致
  • 共赢思维

沟通的基础是倾听

无论情绪怎样激动，只要能够说出「是」并承认自己的情绪，气氛就会缓和下来。

认同观点和认同情绪是有区别的。

及时反馈

别用绩效代替反馈。跟当时公司管理要求中「没有惊讶」的原则是一致的——管理要在平时。管理者需要为结果负责，过程中需要判断哪些地方有问题，人是这里的关键一环，也是变数最大的地方，所以管理者很容易去评价人。

需要给新晋的管理者提醒的是：不要通过一件事轻易地得出人不行的结论，尤其是人的态度意愿。结合自己的工作经验，分享一个方法——当一件事情推进不及预期的时候，可以通过以下几个层次去发掘问题：

  • 认知：重点在不知道，认知不够。比如员工不知道为什么要这么做，不知道正确的好的标准。
  • 意愿：不愿意做，态度问题。
  • 能力：事情超出了能力，或者不具备完成这个事情的关键能力。不一定不行，会有很大的挑战。
  • 方法：基本能力都够了，但是缺少系统的推进方法。不知道完成这个事情需要 1/2/3 步骤，需要什么工具。
  • 执行：能力方法策略都对，执行比较弱，需要不停的跟进目标。

其次，关于反馈分为两类：

正向反馈：关键点是告诉为什么表扬他。

负向反馈：注意对事不对人（FIRE 模型 / BIC 模型）。

FIRE 模型：

  • F（Facts）：事实
  • I（Interpretation）：解释
  • R（Reaction）：感受
  • E（Effect）：结果影响

BIC 模型：

  • B（Behavior）：行为
  • I（Impact）：影响
  • C（Consequence）：后果

时间管理，高效决策

头脑风暴——记忆里从来没有参与过印象比较深刻的头脑风暴会议。管理者没有充分激发团队各成员的创意思维，没有充分鼓励他们表达。OKR 共创可以练习。

关于会议决策，六顶思考帽方法需要比较强的主导性。一直觉得比较复杂记不住，使用的并不熟练，不是很实用。适合有明确会议主题、选择方案的场景。