[{"content":"AI 正在从根本上重塑我们创造价值的方式。它不再只是辅助工具，而是具备动态决策 + 执行能力的智能体，能够直接交付结果，而非仅仅提供过程支持。\n这种转变，正在从软件行业、业务模式、系统架构、组织形态到个人能力，全方位重塑整个价值链。\n对软件行业的影响 传统软件交付的是工具：用户拿到软件后，仍需自己操作、配置、整合，才能获得最终结果。\nAI 时代则不同。交付物变成了结果本身。\n路径变为：\n人 → AI → 软件 → 结果\n人通过 AI，直接拿到想要的结果。软件从“被使用的工具”，进化为“被调度的能力层”。\n对业务的影响 不同场景下，AI 与软件的结合方式存在差异：\ntoC 场景：以 Scenario Flow Agent + 软件为主。流程相对单一、闭环，强调体验与即时结果交付。 toB 场景：以 Workflow 软件 + Agent 为核心。业务场景复杂、流程多样，需要灵活的流程编排与多 Agent 协作。 同时，生态正在走向开放：\nSP（Service Provider）+ Skill / Agent + CLI\n能力被标准化、可组合、可调用，形成开放的智能协作网络。\n对系统的影响 研发范式正在发生深刻转变：\n从编写代码，转向链接业务 工程能力要求显著提升：不仅要做好 CI、CD，更要覆盖 CO（持续运营）、CA（持续适配） 架构层面，也从传统的面向服务架构（SOA），进化为面向用户意图架构（Intent-Oriented Architecture）。系统不再只是响应接口调用，而是理解并执行用户的真实意图。\n对组织的影响 组织形态将走向精简与高效：\n链路精简化：从技能 → 能力 → 价值，缩短中间环节 价值单元化：每个能力模块都能清晰计量其价值贡献 个体超级化：借助 AI，个人能撬动远超以往的能力与产出 组织不再依赖庞大的层级与分工，而是围绕高价值单元进行敏捷协作。\n对个人的影响 在 AI 时代，个人真正需要回答的三个问题是：\nWhy：发现价值——找到真正值得解决的问题与创造的价值 How：设计路径——规划如何用 AI 与工具高效达成目标 What：最佳实践与品味——沉淀可复用的方法，并形成独特的审美与判断力 工具会越来越强大，但“发现什么价值、如何定义路径、坚持什么标准”的能力，将成为个人核心竞争力。\n总结\nAI 带来的，不只是效率提升，而是整个价值创造逻辑的重构：从交付工具到交付结果，从面向服务到面向意图，从组织分工到个体超级化。\n未来属于那些能清晰定义价值、善用 AI 编排能力、并持续打磨实践品味的人与组织。\n","permalink":"https://reedlv.com/posts/what-ai-brings/","summary":"从交付工具到交付结果——AI 正在从软件行业、业务模式、系统架构、组织形态到个人能力，全方位重塑整个价值链。","title":"AI 带来了什么？"},{"content":"最近重读《人人都是产品经理》这本书，突然想到一碰付场景。\n用户的行为是在具体的场景下认知和偏好的函数。\n在日常便利店、餐饮店、路边摊扫码付的场景下，大部分情况都使用了微信。\n从认知的角度来看，扫码就用微信已经占据了用户的心智。小额付款就用微信，对用户来说也更能接受。微信支付更像是钱包，支付宝更像是家里的保险库。日常生活消费显然不会从保险库里边拿钱去支付。\n从行为偏好上看，更便捷自然的支付方式，肯定更容易被选择。一碰付的优势是解锁状态下只需要碰下设备，不需要做任何操作。\n那为什么是一碰付呢，我觉得仍然是用户心智问题。既然扫码已经被微信占据，那可通过一碰付占领新的用户心智。而且一碰付确实像刷卡的动作，把支付宝支付拉回了钱包的定位。\n所以我认为一碰付的成功在于唤起了用户记忆，抢占了新的用户心智，提供了更为高效便捷的支付体验。\n有机会跟相关同学聊过，问怎么想到一碰付这样的方式。得到的答案是，一碰付的推出源于选择空间有限：二维码心智属于微信，生物识别支付风险高（面部、掌纹等生物信息安全）、监管合规不确定性大。\n","permalink":"https://reedlv.com/posts/alipay-tap-to-pay/","summary":"用户的行为是具体场景下认知和偏好的函数。一碰付的成功在于唤起了用户记忆，抢占了新的用户心智，提供了更高效便捷的支付体验。","title":"支付宝一碰付，为什么能获得成功？"},{"content":"在日常工作中，有几个典型的沟通场景：分析现象、解决问题、讨论开放性命题。分别对应三个框架。\n分析现象，探索原因：动机论 + 5W2H 比如疫情后的市场，明显感觉客户付费意愿下降。感性认识是起点，理性认识才能探究出本质原因。\n对于现象的解释，首先应用动机论。比如客户付费意愿下降，动机论来解释是，客户觉得不值。不是客户的需求没有了，而是相比于付出的成本，客户愿意继续忍受现状。\n继续验证动机论，什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事情？\n疫情管制，客户和商家无法完成交易履约。国内本地生活市场受到严重冲击。疫情期间，商家为了继续产生交易，不得不把线下门店搬到了线上开店。SaaS 软件吃了一波红利。\n但是疫情结束后，经济并未如预期一样快速恢复。人们开始大量失业，进而减少不必要的消费，导致企业收入下滑。企业现金流紧张，收缩开支持续减员。\n为什么会发生这件事情？\n问题的源头还是企业现金流不足，一方面是自己盈利能力薄弱。一方面是外部投资环境恶化。\n为什么是这个时间地点影响到这个人？\n疫情期间，中美关系恶化，美国对中国供应链的限制加剧，影响了企业融资环境。美国意识到中国开始威胁到其全球霸主地位。如果放任中国发展不管，美国将失去去收割全球经济的能力。目前除了中国提到的新质生产力相关行业，绝大部分行业都是受到影响的。\n对这个人是如何产生影响的？\n本地生活行业，赚钱越来越难。消费需求由性价比转为质价比。消费者更期望高品质低价商品，而不是低价低品质。拼多多的兴起，美团拼好饭的增长，1688 买家破亿等等，都是最好的证明。\n影响的程度是什么样的？\n在整体经济恢复增长前，各行业将持续恶化。提供高质价比的商品，开始控制成本，让更多利给消费者。可能是当下最有效的方法。\n明确问题，解决问题：IOGSMT 框架 一旦找到问题，该以怎样的思路去解决问题？这里提供了一个框架。\nISSUE，问题是什么？ OBJECT，解决这个问题的目的是什么？ GOAL，解决到什么程度？目标是什么。 STRATEGY，通过哪些策略解决问题？ MEASURE，怎么衡量策略执行的结果？ TACTIC，需要哪些动作落地策略？ 比如 SaaS，需要提供更强的价值感知，更低的投入成本。创收，合规，降本，增效，带给商家的感知是依次降低的。\n最好的价值感知是能为商家带来收入，所以多渠道和低成本的营销是首先需要投入的。\n其次是商业化调整，基础版价格 6800 调整到 3400 一年。以价换量，需要对存量数据做一些分析支撑决策。\n洞察思考，观点碰撞：WOW WHAT-OPINION-WHY 对于开放性问题，更多的是对于问题的思考以及呈现观点。\n首先需要对命题进行解构，定义出问题是什么。比如对产品方向规划，实际是对 PMF 定义。\n然后抛出你的观点。疫情结束后，商家只愿意为第一优先级需求付费，那排在后面的需求，就需要战略性放弃。那什么是商家第一优先级的需求？可能根据商家不同的阶段，需求不一样。从一家企业发展的阶段来讲，有生存和发展两个阶段。我们就可以围绕这两个阶段去做。\n最后说明你的思考逻辑。商家只愿意为第一优先级付费的依据？比如商家不再为数字化付费，更愿意为直接的营销转化付费。说明商家需求存在，且更注重显性价值。为什么要按生存发展两个阶段划分？实际上是因为这两个阶段的商家侧重点不同。生存阶段的商家，更关注软件能够带来的直接收入。发展阶段的商家，是愿意为他第二第三位需求付费的。比如某商家在疫情期间一直是在增长，他的需求则是更关注如何服务好客户。\n通过动机论+5W2H 识别问题根源，IOGSMT 提供执行路径，WOW WHAT-OPINION-WHY 激发创新思考。\n","permalink":"https://reedlv.com/posts/common-thinking-frameworks/","summary":"动机论+5W2H 识别问题根源，IOGSMT 提供执行路径，WOW WHAT-OPINION-WHY 激发创新思考——日常工作中的三个沟通框架。","title":"工作常用的思考框架"},{"content":"作为中层管理者，你可能在部门内带团队如鱼得水，但跨职能领导时却觉得束手无策。反观老板，哪怕专业能力未必比你强，却能轻松驾驭整个公司。这是为什么？你真的不如他吗？\n你为什么觉得自己不行？ 根源在于“专业视角的局限性”。你在自己领域深耕多年，流程技能烂熟于心，可跨到其他部门，陌生的业务逻辑让你望而却步，自然觉得自己不胜任。\n但老板的专业能力一定比每个部门负责人强吗？显然不是。那他凭什么行？你可能会说：“公司是他的，大家得听。”这话不全对。你是来工作的，不是卖身的，老板也不爱唯唯诺诺的下属。\n老板行，你不行的差距 老板胜任的关键在于：两个意识和两种能力。\n两个意识：\n战略意识：他知道公司的终极目标是什么。 全局意识：他明白每个部门如何拼成大局。 两种能力：\n沟通协作能力：他能协调各方朝目标前进。 资源整合能力：他懂得调动资源，不必事必躬亲。 举个例子：某零售公司的老板不精通供应链，但他知道“年底促销要保库存”。他拉着采购、物流、销售开会，定目标、调资源，最后促销大获成功。如果你是物流负责人，可能只盯着配送效率，却没想过采购的备货节奏。这就是意识和能力的差异。\n你当老板行不行？ 答案是：能力上可以，意识上需突破。\n两种能力：你在部门内已具备沟通协作和资源整合的雏形，比如协调团队、争取支持，这些都能迁移到跨职能场景。 两个意识：战略意识和全局意识却是中层管理者的短板。专业视角让你擅长局部，却容易忽视公司全景。 如何突破？三步实操 针对中层管理者，我提炼了三步建议，助你从“部门专家”转为“跨职能领导”：\n培养战略意识：抬头看目标 怎么做：主动研究公司战略，问自己：“老板的决策如何服务于大目标？” 案例：某市场部经理关注到老板推新品的意图后，不仅预算到位，还主动问研发进度，促成了一次成功上线。 锤炼全局意识：串联部门流程 怎么做：花时间了解协作部门的运作，比如跟财务聊预算逻辑，跟产品聊开发瓶颈。 案例：一位生产主管每周跟销售对需求预测，半年后能跨部门优化库存，赢得老板信任。 提升两种能力：从小项目练手 怎么做：牵头一个跨部门小任务，比如组织联合会议，边做边练沟通协作和资源整合。 案例：某 HR 经理协调了一次跨部门的培训，学会平衡 IT 和业务的诉求，后来晋升为运营负责人。 最后：与老板同频 跨职能管理的本质，是从“管好一隅”转向“助力全局”。当你拥有战略意识和全局意识，借助沟通协作与资源整合能力，就能跟老板站在同一维度对话。到那时，你会发现：老板能做的，你也未必不行。\n","permalink":"https://reedlv.com/posts/cross-functional-leadership/","summary":"老板胜在两个意识和两种能力：战略意识、全局意识，沟通协作、资源整合。中层管理者缺的不是能力，是意识。","title":"老板凭什么管全公司，你跨职能为何吃力？"},{"content":"福特创始人说，你要问客户想要什么，他们永远会说是一匹更快的马。\n客户之所以想要一匹更快的马也能理解，毕竟从前车马慢，一辈子只够爱一个人。普通人也无法想象不存在的东西。客户的第一需求，在未被满足的情况下是不会改变的。\n福特抓住了内燃机技术突破，规模化流水线降本，创造了车轮上的美国时代。\n现在轮到码农了，软件是那匹马。那跟码农有什么关系？码农是车夫。\n出行坐车的人是马的客户，码农的客户是谁？是产品经理吗？不，他们是“马夫”副驾的向导。是公司老板吗？也不是，他们是卖“马”的贩子。愿意投入时间、金钱使用软件的人，才是码农的客户。\n软件客户想要的是什么？更简单，更便宜的软件吗？显然不是，就像 100 年前的人，人们并不是想要一匹更便宜的马一样，钱是完成需求的固定成本投入，易用性只是体验成本。\n想想第一优先级需求是什么。显然是能够帮助客户到达目的地，达成他的目标。SAAS 领域内有个角色，叫客户成功，我觉得能很好的表达出意思了。\n软件如何帮助客户成功？这建立在你的客户如何理解成功上，是生存期需要更多的收入，更多的客户，亦或者是更多的门店数。是发展期需要探索增量收入，深挖客户价值，还是对门店更好的赋能和把控。\n这些可量化的需求，在没有一个稳定可靠，低成本的软件解决方案前，是会一直存在的。未来软件靠数据洞察提供决策依据，也能智能化决策，自动化业务流程操作。\n最后再把话题扯回来，未来编程会变成什么样，码农会怎么样。码农依然会存在，只是由马夫变成了司机。司机跟马夫没什么区别，“赶车”的方式变了。AI 编程工具链升级，大大降低码农的门槛。码农变司机，可能带来多端开发能力，业务理解能力要求提升。\nAI 赋能的编程革命本质是用更高维度的抽象解决客户的第一性需求。未来的软件将更聚焦于“客户成功”——通过数据洞察和自动化流程帮助用户实现业务目标（如增长收入、优化决策）。码农需跳出代码细节，成为“需求翻译者”和“价值创造者”，而 AI 则是实现这一目标的引擎。\n在这场变革中，唯一不变的是对“解决真实问题”的追求——这才是技术演进的终极方向，也是码农的唯一归宿。\n","permalink":"https://reedlv.com/posts/ai-future-of-coding/","summary":"软件是那匹马，码农是车夫。AI 编程革命的本质，是用更高维度的抽象解决客户的第一性需求——码农从马夫变成司机。","title":"AI 加持下，未来编程会变成什么样，码农还存在吗？"}]